Process >Crossing: Prozessmanagement, Workshop, Seminar, Training, Beratung

Der Kern von Process >Crossing besteht aus drei Kompetenzen, die in diesem Credo zusammengefasst sind:

1. Kernkompetenz

Merge Forces .

2. Kernkompetenz

. to Drive .

3. Kernkompetenz

. Excellent Results.

Process >Crossing Forces integrieren.

Die besten Verfahren, Praktiken und Stärken erkennen und zusammenführen.

Process >Crossing Drivers anwenden.

Mit fünf Treibern entscheidende Process Cases feststellen und dafür relevante Inputs, Managementweisen und Lösungs-Ansätze aktiv machen.

Process >Crossing Results erreichen.

Ergebnisse auf bis zu vier Ebenen umsetzen.

Forces sind:

Prozessmanagement-Verfahren:

Prozessmanagement, Activity Based Costing, Cycle Time Reduction, KAIZEN / KVP, Prozess-Controlling, Prozesskostenrechnung, Prozessteam, Software-Technologien, Workflow-Management

Zusätzliche Denkweisen und Ansätze aus:

Balanced Scorecard, Benchmarking, Eigenorganisation, Führungskompetenz, Knowledge Management, Kooperations-Management, Kundenorientierung, Lean Management, Matrix-Organisation, Mitarbeiter-Motivation, Networking, Partnering, Simultaneous Engineering, Unternehmertum, Wettbewerbsanalyse

Zusätzlich das Managen von

Best Practices, Geschäftsstrategien, Kapazität, Krisen, Outsourcing, Projekten, Qualifikation, Qualität, Stakeholder, Unternehmenskultur, Veränderung

Drivers sind:

1. Erste Erfolgsschritte

Anforderungen genau erkunden, bisherige Erfahrungen und Ideen verfügbar machen, schnelle Prozess-Lösungen umsetzen.

2. Lernen von Best Practices

Beste Ansätze (intern und extern) analysieren, Erfolgsfaktoren daraus ableiten und übertragen.

3. Process Case-Lösungen

Mit dem ">Crossing Case Solution Finder“ die besten Lösungsansätze und Konzepte finden.

4. Scorecard Messgrößen

Messgrößen zur Bewertung des späteren Umsetzungserfolgs festlegen.

5. Produktiv-Schalter

Trainings, individuelle Umsetzungswerkzeuge, Etablieren von Routineaufgaben, Einbetten in vorhandene Verfahrenslandschaften.

Results sind:

1. Persönliches Wachstum

Höhere Motivation, neue Stärken, bessere Nutzung vorhandener Stärken, mehr persönliche Kompetenz, eigene Roadmaps.

2. Prozess-Qualität

Höhere Effektivität und Effizienz in den tangierten Rollen und Prozessen, höhere Sicherheit für das Erreichen der Prozessziele.

3. Geschäftlicher Erfolg

Geschäftsprozesse werden zu Hochqualitäts-Inseln im Unternehmen und setzen damit einen neuen internen Standard.

4. Ergebnis-Garantie

Neu im Management und in der Geschäftsverbesserung ist die vierte Ergebnisebene: die >Crossing-Garantie. Sie bietet Sicherheit für das investierte Geld.

Um die Anforderungen verschiedener Geschäftssituationen besser treffen zu können, bietet Process >Crossing zielorientierte Programme an:

Pathways	Aktuelle Angebote Andere Schwerpunktsetzungen sind individuell nach Abstimmung möglich.
Process >Crossing Framework Project Dauerhafte Realisierung vorhandener Verbesserungspotentiale. Etablierung neuer Strukturen, Aufbau neuen Könnens, Effizienzsteigerung.	Process >Crossing pdf
Process >Crossing Seminar / Workshop Veranstaltungen für das Entwickeln von Einsichten, Fähigkeiten und Umsetzungskonzepten, intern oder extern.	Process Case >Crossing pdf Process Manager >Crossing Process Team Crossing pdf Multi-Cultural Process >Crossing pdf
Process >Crossing Audit Analysen, Vorschläge, Erkennen und Erschließen von Verbesserungspotentialen.	Process >Crossing Audit pdf

1. Awareness: Die Bedeutung des Prozessmanagements erfassen	+ -- ?? //
1.1 Wie Prozessorientierung zur Produktivitätssteigerung führt, warum Prozessmanagement Zukunft hat.
1.2 Bedeutung Qualität: Prozess-Orientierung und Prozess-Dokumentation wird zur Pflicht (Excellence-Modell der EFQM und die DIN EN ISO 9000ff:2000).
1.3 Bedeutung Software: Neue Prozess-Software-Technologien machen neue Prozessformen möglich.
1.4 Bedeutung Kundenorientierung: Märkte verlangen immer höhere Leistungen (Qualität, Schnelligkeit), die nur durch Prozessorientierung zu erbringen sind.
1.5 Bedeutung Wettbewerb: Konkurrenten beschäftigen sich auch mit Prozessen.
1.6 Bedeutung Unternehmenskultur: Man muss bestehende Strukturen, Fähigkeiten und Denkweisen in Frage stellen.
1.7 Bedeutung Veränderungsrisiko: Veränderungen und Neuausrichtungen sind für viele nur schwer zu meistern.
2. Zusammenhänge: Grundlagen, Prägungen und Auswirkungen des Prozessmanagements kennen	+ -- ?? //
2.1 Zusammenhang Organisations-, Workflow-, Prozess- und Systemmanagement.
2.2 Was ist das, der Prozess? Was macht den (Geschäfts/Leistungs) Prozess aus?
2.3 Was ist Prozessmanagement und Prozessorganisation?
2.4 Wie die relevanten Prozesse (Primär/Sekundär) und das Prozess-System identifiziert werden.
2.5 Reorganisationsweg 1: Restrukturierung und Ressourcenanpassung (Rightsizing, Downsizing).
2.6 Reorganisationsweg 2: Business Process Reengineering (in Frage stellen) .
2.7 Reorganisationsweg 3: Kontinuierliche Verbesserung.
+ = ist in meinem Bereich OK -- = ist in meinem Bereich nicht OK ?? = ist unklar, weiß nicht genau // = ist nicht relevant
3. Ausrichtung: Prozesse an die Geschäftsstrategie anbinden	+ -- ?? //
3.1 Unternehmensstrategie als Ausgangpunkt aller Ausrichtungs-, Verbesserungs- und Veränderungsbemühungen.
3.2 Mit Geschäftsprozessen die strategischen Ziele unterstützen (z.B. Kundenorientierung, Innovation, Outsourcing, Durchlaufzeiten, Kosteneffektivität).
3.3 Analysieren der strategischer Ziele und der Strategie-Qualität: Markentwicklung, Kundenbedürfnisse, Wettbewerbsbedingungen, Marktleistung, Strategie-Realisierung.
3.4 Die strategischen Anforderungen an Prozesse ableiten.
3.5 Wettbewerbsentscheidende Erfolgsfaktoren und kritische Wertschöpfungselemente erkennen.
4. Analyse: Prozesse identifizieren, Prozesspotentiale evaluieren	+ -- ?? //
4.1 Abgrenzung und Definition von Prozessen.
4.2 Darstellen der Ist-Situation für Primär- und Sekundär-Prozesse: Mapping, Ressourcen- und Leistungsgerüst, Prozessverhalten, Kunden / Lieferantenverhältnisse (intern), Prozesskosten.
4.3 Methoden zum Erkennen von lneffizienz und Ineffektivität, Schnittstellen-Problemen, fragmentierte Aufgaben, Wartezeiten.
4.4 Identifizieren von Prozess-Barrieren.
4.5 Messen der Prozess-Leistungsfähigkeit.
4.6 Erkennen und Abschätzen von Verbesserungspotentialen, Priorisierung der Verbesserungspotentiale nach Nutzen und zeitlicher Umsetzung.
4.7 Techniken zur Prozessanalyse: Tracking, Wertzuwachs, Schwankungen, Ursache/Wirkung, First Pass Yield.
4.8 Prozess-Analyse mit Mitarbeiter-Gruppen in Workshops durchführen.
5. Gestaltung: Schlanke Prozesse entwerfen	+ -- ?? //
5.1 Schnell-Maßnahmen zur Behebung von Prozess-Barrieren und zur Effizienzsteigerung (Barrier Removals), systematisches Eliminieren von Fehlerquellen.
5.2 Definieren von Leistungsniveaus: Ist-Leistung, Best Practice-Leistung, theoretische Leistung, Soll-Leistung.
5.3 Zu den richtigen Prozesszielen kommen (Goals Roll-Down): Ableiten aus der Strategie, durch Benchmarking, aus dem Prozess heraus.
5.4 Kernelemente der Prozessgestaltung: Zentralisierung vs. Dezentralisierung, Einzelarbeit vs. Teamarbeit, Flexibilisierung vs. Standardisierung.
5.5 Wahl des Verbesserungs-Weges: Redesign, Radical Reengineering, kontinuierliche Verbesserung.
5.6 Wie stabile Prozesse entstehen: Prozessvarianten, Prozessmodelle, Standardisierung, Höher/Mehrfach-Qualifizierung der Mitarbeiter, Schaffung beherrschbarer Abläufe, technischer Support.
5.7 Prozessfähigkeiten verbessern: Maßnahmen zur Erzeugung von Qualität, Schnelligkeit, Sicherheit, flexible Aufgabenwahrnehmung, anpassbare Kapazitäten.
5.8 Modellierung von Prozess-Layouts, Entwicklung des Soll-Prozesses, Prozessdokumentation.
5.9 Berechnen der Verbesserungspotentiale, Kosten-Nutzen-Betrachtungen und Abschätzen der Verbesserungs-Rückflüsse.
5.10 Prozesskostenrechnung, Definieren von Prozesskennzahlen.
5.11 Simulation von Prozesslösungen.
5.12 Techniken der radikalen und kontinuierlichen Verbesserung.
6. Einsatz von Software-Tools zur Unterstützung des Prozessdesigns und des Prozessmanagements	+ -- ?? //
6.1 Die Einordnung von Tools: Visualisierung (z.B. Visio), Modellierung (z.B. ARIS), Simulation (z.B. PACE), Embedded Design (z.B. COI).
6.2 Software-Anwendung für Prozess-Modellierung/Optimierung/Simulation.
6.3 Software-Anwendung für die Verfolgung laufender Prozesse (Controlling von Zeit/Kapazität/Kosten).
6.4 Software-Anwendung für die Steuerung des Workflows (Steuerung von Qualität und Zeit).
6.5 Überblick der Prozess-Modellierungs-Methoden.
6.6 Die Integration von Prozessmodell, Prozess-Handbuch, QM- und UM-Handbuch.
6.7 Abbildung/Einbeziehung der Makro-Ebene (Strategie, Geschäftsvorgaben).
6.8 Abbildung von Organisationseinheiten, Datenobjekten, Anwendungssystemen und Informationsträgern.
6.9 Integration unterschiedlicher Software-Anwendungen.
6.10 Dokumentation von Prozessen.
+ = ist in meinem Bereich OK -- = ist in meinem Bereich nicht OK ?? = ist unklar, weiß nicht genau // = ist nicht relevant
7. Praxis: Prozesse managen, in Prozessen arbeiten, Prozessleistung erreichen	+ -- ?? //
7.1 Führung im Prozess übernehmen: Was Process-Ownership ist, welche Führungsaufgaben entstehen, Wahrnehmung der Führungskompetenz (Ziele setzen, Rahmenbedingungen schaffen, Controlling machen), die Zusammenarbeit der Prozessbeteiligten organisieren, Teamführung.
7.2 Prozessteam-Fähigkeiten entwickeln: Zur Prozess-Teambildung und Teamarbeit beitragen, Spielregeln formulieren und umsetzen, das Team-Meeting zum Positiverlebnis machen, zum Team-Player werden.
7.3 Arbeit in Prozessen verstehen lernen: Welche Anforderungen werden gestellt? Was ist der Prozess? Was genau ist der Prozessarbeits-Inhalt der Beteiligten.
7.4 Kernelemente der Prozessgestaltung: Wo wird welcher Prozessschritt durchgeführt, wer fällt welche Entscheidungen, wie wird die Prozesssteuerung praktiziert, welche Abstimmungsarbeiten fallen an.
7.5 Eigenorganisation aktiv anpassen: Aufgabenbearbeitung gestalten, Effektivitäts-Barrieren beseitigen, Arbeitsbewältigung vereinfachen, einen eigenen Qualitätsstandard setzen.
7.6 Verhalten präzise ausrichten: Unternehmerisches Denken und Handeln praktizieren, Freiräume und Verantwortung erkennen, Kompetenz erarbeiten und zeigen, Kundenorientierung zum Maßstab machen.
7.7 Aufgabenvielfalt produktiv managen: Mit Überlastungssituationen umgehen, Kapazitätsmangel meistern, flexibel auf Veränderungen reagieren, Prioritäten entscheiden und durchsetzen.
7.8 Motivation selbst steigern: Maßnahmen zur Eigenmotivation, persönliches Wachstum planen, den eigenen Stellenwert entwickeln.
7.9 Zusammenarbeit vorbildlich meistern: Schnittstellenqualität erzeugen, Arbeitskollegen motivieren, Konflikte produktiv handhaben, Zusammenarbeitstechniken beherrschen.
7.10 Prozesssteuerung machen: Messung und Monitoring der Prozessleistung anhand effektiver Kennzahlen und Parameter.
7.11 Prozessarbeiten zum Ziel steuern: Action Control, Result Control, Arbeitssteuerung, Rahmenbedingungen für die Zielerreichung schaffen.
7.12 Prozessverbesserung zum Arbeitspraxis machen: Process Life Cycle als Basis für die kontinuierliche Verbesserung.
8. Organisation: Prozesse in das Unternehmen integrieren	+ -- ?? //
8.1 Grundprinzipien: Prozesse als Small Business betrachten, unternehmerisches Denken und Handeln zur Grundlage machen.
8.2 Prozessorganisations-Modelle: Prozess-Matrix-Organisation, reine Prozessorganisation.
8.3 Der Prozessmanager/Process Owner: Aufgaben, Verantwortungen, Handlungsspielräume, Kompetenzen.
8.4 Aufbau und Einbindung von Prozess/Leistungsteams: Aufgaben, Verantwortungen, Meßlatten.
8.5 Aufgabenänderung für Führungskräfte: weniger Machtpolitik, mehr Delegation, und Controlling, für bessere Rahmenbedingungen sorgen, mehr "mit anpacken", mehr Vorbildfunktion.
8.6 Auswirkungen auf die Aufbauorganisation: Prozesse als interdisziplinäre Organisationseinheiten/elemente etablieren.
8.7 Leistungsmaßstäbe für die Prozessarbeit definieren.
8.8 Mitarbeiter für die Arbeit in Prozessen qualifizieren.
9. Implementierung: Die Prozess-Reorganisation durchführen	+ -- ?? //
9.1 Motivation und Vertrauen in die Veränderung aufbauen: schnellen Erfolg schaffen, von Best Practices lernen, Prioritäten setzen, Veränderung messbar machen, direkte Umsetzung in die Praxis forcieren, Betroffene einbinden.
9.2 Mit Widerständen produktiv umgehen lernen.
9.3 Stakeholder von Anfang an professionell einbinden.
9.4 Besonderheiten der Umsetzung von Redesign, Radical Reengineering und kontinuierlicher Verbesserung beachten.
9.5 Unterstützung des Top-Managements erreichen.
9.6 Management by Objectives: Veränderungsziele durch klare Kommunikation und Ansprüche bekannt machen.
9.7 Vorgehensweise im Einzel-Prozess-Reengineering: Audit, Konzeptausarbeitung, Umsetzung mit den Anwendern, Coaching, Fähigkeiten-Seminare, Schaffen bzw. anpassen der Systemunterstützung.
9.8 Das Pozess-Reengineering-Projekt planen durchführen: Struktur (9M-Modell), fünf Phasen (Vorstrukturierung, Ist-Zustand, Soll-Zustand, Implementierung, Nutzung), Organisation, Verankerung.

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